人才培养和学科建设是医院的核心竞争力

人才培养和学科建设是医院的核心竞争力

    2011年6月，我前往解放军第101医院进修学习，101医院经过“十一五”规划时期的发展，医院基础设施进一步完善，医院管理逐步规范，重点专科建设成绩喜人，医院已步入快速发展、良性发展的新轨道。通过学习无锡101医院先进、规范的管理和富有特色的专科建设思路，让我大开眼界，看到了我院今后发展的潜力和重点发展的方向，现将情况汇报如下：

一、    进一步深化“三名”战略，实现医院发展新飞越

    “三名”战略是医院生存和发展的根本所在，是我院一切管理工作的重中之重，既是核心问题，也是医院今后发展过程中一个永恒的话题，因此必须始终坚持不懈地实施“三名”战略。同时，“三名”战略建设又是一个系统工作，其中名医是名科建设的前提，名医、名科又是名院建设的前提，三者相互依存，相互促进。

    我院部分医务人员学历相对偏低，重实践、轻理论的现象比较普遍，这是“名医”建设过程中的一个突出问题、甚至是瓶颈问题。在“名医”建设过程中，我认为可以采取以下几点措施：1.建立医生信誉度评价机制，内容可包括纠纷投诉数量、合理用药情况、各项考试成绩，论文发表数量。做好以上四点来确定和选拔名医的培养对象和学科带头人，包括科室接班人的选择也可参考以上四点，并为优秀人员优先提供进修学习和科研条件。2.做好高层次人才引进工作。3.可以聘请省内外知名专家作为科室特聘技术顾问，带动科室知名度提高，有利于科室医务人员迅速提高专业知识。4.加大对名医的宣传力度，扩大社会影响力。5.必须挂靠一所医学院校，成为其教学医院，甚至是附属医院。

    在“名科”发展过程中，要充分发挥我院的特点和优势。首先建设2—3个高质量、有特色的优势学科，以带动医院其他学科的建设和发展。因目前我院在进行新院建设，精力和财力有限，不能搞各科平均发展，不能搞大而全，必须要突出重点。在“名科”的选择上我认为必须要考虑以下几点：1.学科带头人的能力和素质；2.人才梯队是否合理；3.和泰州其他医院的实力对比。各创建科室相应成立科室创建小组，负责项目建设的具体实施。医院的相应政策应向这些科室倾斜，如经费优先投入，设施优先购买，人员优先进修的“三优先”政策。上下联动，调动一切可以调动的力量。

    在“三名”战略中，培养名医是首要任务，也是医院当前的迫切需要，打造名科是中心环节，创立名院是根本目标和最终目标。

二、    加强病人来源的管理和开发力度

    1、对住院病人按地区进行统计，从住院病人来源可分析出我院医疗市场的拓展情况，为医院发展提供针对性策略，对有潜力的区域加大开发力度，可以为医院发展带来新的机遇。

    2、医院开发逐渐向科室开发转变。可以提高科室、个人开发的意识和积极性，同时医院加强监管力度，制定目标任务。

    3、加强门急诊合理用药，在疗效确切的情况下，尽量使用经济廉价的药物，杜绝大处方，门急诊处方费用控制在150元以下。医教科、门诊部、药剂科加大对处方合理用药检查考核力度，尤其是贵重抗生素检查力度，并将考核结果及时公布。通过降低门急诊费用门槛，可增加门诊病人数量，从而提高住院病人数量，做到抓大放小。

    4、完善门诊流程，门诊标识要清晰，明确，使人一看就懂，方便病人就医，提高医疗服务质量，让病人在一个温暖舒心的环境中就医，增加回头客。

    巧妇难为无米之炊，没有病人一切无从谈起。因此，必须加强病人来源的管理和开发力度，这样可明显增加医院业务收入，同时也和“三名”战略实施相互依存，相互促进。

    三、    强化医疗安全工作

    １、 强化法律意识，树立法制观念

     医务科组织医务人员学习有关法律、法规，如《医疗事故处理条例》、《医疗损害鉴定制度》等，使其懂得如何用法律武器保护自己，同时更重要的是让医护人员自觉地依法行医，自觉遵守法律法规和各项规章制度，有效避免医疗纠纷的发生。

    同时我自身也要加强相关法律法规的学习，在处理重大医疗纠纷的过程中，一定要学会以法律为准绳，以事实为依据，同时要依靠卫生行政部门和司法部门的“第三方”优势，充分保证正常的医疗秩序，避免医患双方纠纷的升级。

    ２、 落实《处理医疗纠纷、医疗事故预案》，包括组织领导、不良事件报告制度，病人投诉处理、医疗纠纷和医疗事故处理等相关制度。

    ３、 发生医疗纠纷和投诉，医教科不能大包大揽，可实行三级预案处理，如黄色预警表示医疗纠纷较轻，由科主任负责处理，处理结果报送医教科。橙色预警提示医疗纠纷较严重，由医教科协助科主任处理，红色预警提示医疗纠纷非常严重，由院领导牵头，医教科、门诊部、办公室、后勤中心等职能部门协同处理，科主任必须全程参与处理。

    ４、 加大医疗安全考核力度。设立科主任医疗安全专项资金，制定医疗安全管理考核细则，科室对存在的安全隐患要拿出相应的整改措施，对发生的纠纷要及时进行深入分析，查找原因，拿出整改办法，同时加大惩罚力度，让他们不敢犯错误，也犯不起错误。

    四、    建立人才综合评价机制，加强临床教学科研工作

    1、下达硬性指标：

    每位医务人员每年必须完成一篇论文，主治医师每三年至少要有一篇论文在省级以上刊物发表，副高以上职称每二年至少要有一篇论文在省级以上刊物发表,年底进行考核。

    ２、强化三基实践技能考核力度

    针对我院医务人员水平参差不齐，基本功薄弱的问题，医院添置完善相应的技能培训器材，医教科定期组织对相关人员的技能操作培训，如气管插管，心肺复苏，体格检查（叩诊心浊音界，肝脏触诊，腹部移动性浊音，脑膜刺激征），胸穿，腰穿，骨穿，腹穿，外科换药，心脏电除颤，呼吸机的应用，洗胃方法等。每年组织一次全院主治以下职称人员的操作技能考试。

    3、各种效率指标完成情况：纠纷、三基考试、科研、业务水平、教学、论文等。

    医务人员，尤其是年轻医务人员，必须要练好基本功，这是一项硬任务，是医疗质量、医疗安全的需要，也是人才梯队建设的需要。

    五、上挂下联工作

    1.医院必须要挂靠一所医学院校，通过实习生的带教反过来也促进带教老师加强自身学习，提高自身业务素质，同时可缓解医务人员紧张的问题，降低医院运行成本，同时也为今后医院能成为研究生培养基地做准备，大家一定要有这样的雄心和目标。

    2.在全院掀起一场读书学习的热潮，定期检查医务人员的读书笔记，并作为考核的内容之一。

    教学科研工作是医院的一项重要工作，这项工作做好了可以极大地提高医疗质量，保障医疗安全，同时促进“三名”战略目标的实现。

    六. 完善医院考核方案

    无锡101医院实行医护绩效分开核算考核，我认为对我院也有很好的借鉴作用，可以发挥很多优点：

    1、有效解决专科专治问题。

     专科专治问题是这些年来一直存在的一个很大的问题，也是困扰我院的一个难题。我院由于条件所限，专科专治问题一直无法有效解决，严重制约了医护人员工作的积极性，同时增加了科室间、科室内的矛盾，同时也是一个极大的医疗安全隐患。医护分开考核后专科专治问题可以显著缓解，同时提高了床位使用率和周转率。床位由护士长统管，全院床位资源共享。

    2、对相对较弱的科室也是一个极大的刺激和促进。当他看到自己的床位，自己的地盘被其他科室占领，他们一定会有所触动，奋起直追，加强病人收治，巩固自己的阵地。

    3、我院由于客观原因，硬件条件也制约了“三名”战略的实施。通过考核方案的改革可以使一些具备一定潜力的科室脱颖而出，加快“三名”战略的实施进度。

     以上是我此次进修学习后的一些想法和思路，存在不完善、不成熟的观点希望和大家一起来沟通探讨。       

                                           唐志强