工作中,经常看到这样的现象:临床主任对医务科的管理有想法,认为医务科不顾实际乱指挥,怨他们处理纠纷和稀泥;医务科科长常认为临床主任管理不力,总是出乱子、添麻烦,发生纠纷推诿躲避,甚至溜之大吉;自己整天忙得焦头烂额,出了力还不讨好。
那么,医务科与临床科室之间到底是一种什么样的关系?为什么会出现如此多的矛盾?我们又该如何处理彼此间的关系呢?现谈谈自己几年来的工作体会:
一、职能科室与临床科室:
我们有时听到科主任,半真半假地抱怨:“医务科跟我们一个级别?凭什么领导我们?”
要回答这个问题,首先得明白医务科的职责、职能是什么?“在分管院长领导下,具体组织实施全院的医疗工作。对全院医疗业务、医疗质量、医疗技术实施科学的组织管理,检查、督促院方的方针、政策及各项规章制度的落实和实施,并将实施情况及时反馈院方,以保障全院医疗工作的正常运行。”
简单地说,医务科作为医院最重要的职能部门之一,负责全院医疗质量管理,确保医疗安全。不管是抓各项制度落实,还是进行病案质量控制,还是进行技术培训管理,目的只有一个:不断提升医院整体医疗质量、技术水平,保障医疗安全。而临床科室,实际上,就是医院医疗安全工作的一线科室,不仅肩负繁重临床诊治工作,而且毫无疑问承担着医疗安全“哨兵”角色,如此一来,医务科就有巡查、监督的职能。
因此,说到底,职能科室与临床科室之间关系,就是管理与被管理的关系。但是,管理≠领导,这是两个不同含义的概念,必须搞清楚两者之间的区别与联系。
其实,“领导”有两层意思,有人作名词用,事实上与“领导者”、“领导人”等同;其实,领导出自英语leader的音译,作动词用:领者,带路也;导者,指引,启发也。《管理学基础》解释:领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。在医院,院长是全院工作的领导者,领导全体职工为医院生存与发展而奋斗;科主任作为科室工作领导者,负责对全科医疗质量及安全进行管理。
领导与被领导是相对而言的。比如,组织突发公共卫生事件处理,各科室必须服从医务科领导安排、统一调度;再比如,院长作为院领导,但是当他以专家身份,参与危重病例抢救时,也应该服从组织抢救科室主任的领导。
二、管理与被管理
所谓管理,就是社会组织,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。比如说,目前“创建二级甲等医院”是我们医院的组织目标,为了实现这一目标,“创建办”【医教科】就有义务去协调医院各科室,对照《江苏省县(市)级综合医院(二级)评价标准与细则》,认真准备、齐心协力,逐步完成各项指标任务,最终实现组织目标——顺利通过“二甲”医院评审。
管理,它包括4层含义:1、管理是为了实现组织未来目标的活动;2、管理的工作本质是协调;3、管理工作存在于组织中;4、管理工作的重点是对人进行管理。
简单地说,管理就是四个步骤:P.D.C.A。第一步:Plan(计划),建立目标及行动方案;第二步:Do(实施),又称执行,是指依照计划推行;第三步:Check(查核),督查计划执行完成情况;第四步:Action(处置),问题整改,或制定改进计划。
举例来说,围绕医院“创二甲目标”,医务科制定Plan,“创建二甲医院实施方案”、“科主任考核目标”等;第二步执行就是要求各科室按照方案执行,医务科按照要求进行督查、指导,考核按规定进行奖惩等;第三步检查,对照创建标准,找出差距,总结出创建经验;第四步改进,首先是推广创建经验,推动全面创建工作;再次是针对检查发现的问题进行纠正,制定纠正、完善措施。
总之,P.D.C.A四个步骤缺一不可,而且是循环往复,犹如轮子一样不断地旋转循环,螺旋式上升、进步。在这里,科主任既要负责科室工作目标管理,又要接受医务科管理;同样医务科,作为职能科室,既是科室目标的管理者,也是医院目标推进中的被管理者。
所以,管理不是“管制”、“限制”、“钳制”,而是实现医院组织目标的执行者、监督者,要求各司其职,互相配合,共同努力,否则就是不称职、失职或渎职。
三、医务科科长与临床科主任
医务科科长与临床科主任,同样都是一方的管理者,都是医院一级科室的领导;同时又都要对医院负责、对院长负责,也是被管理者。区别不在于职务高低,主要在于职责范围不同,就跟人事科、财务科、保卫科职责不同一样。
只有将自己准确定位,明确自己目标任务,才能正确处理彼此之间关系。管理与被管理永远是一对矛盾,并不是说两者之间一定水火不相容,而是说管理行为,或者说管理过程,就是查找不足、发现问题,说白了就是“找茬”!甚至还要配套有处罚,怎么不惹人烦、讨人厌?!打个不恰当比喻,就跟警察抓小偷,小偷会喜欢警察吗?然而,真正明智的科主任,对医务科的管理,不仅能明白、理解,而且会积极配合,因为他们知道:第一,医务科管理,职责所在,不会因为你反对而不管理;第二,规范管理,是实现组织目标必然的要求,是保护医院整体利益的需要,大家不会赞成你,因为局部利益损害全局利益;第三,通过督查发现问题,及时督促整改,也是科室自身不断完善、不断进步的重要保证,符合科室长远利益。
同样,医务科对临床科室的管理,就是围绕组织目标,制定相关制度、方案、规定、规范,分解目标、任务,并切实督促执行、落实,及时纠正偏差、失误。相对来说,作为职能科室,对组织目标、对相关法律法规、技术规范,更为熟悉,掌握更透彻,因此,除了督查任务外,更为重要的作用应该是指导,自觉引导各科室按要求、按计划、按规范进行科室管理。我想,一般科主任都是乐意接受这样的帮助的。他们反对的、抵触的,往往是简单地指手划脚,粗暴的行政命令。
归根到底,职能科室与临床科室之间的关系,也是对立统一的关系。管理与被管理是矛盾,是对立的,这容易理解;为什么又说是统一的呢?统一性体现在哪里呢?一句话:统一于医院的组织目标!医务科工作的目标,需要靠临床科室去实践、具体完成,临床科室工作离不开医务科的帮助与指导。总之,临床医技、机关后勤,都是医院正常运营不可分割的部分,尽管分工不同,但是都在院长领导下,围绕组织目标开展工作,具有共同的努力奋斗方向。
许多家医院的事实也证明,凡是运行良好的科室,往往都是与医务科沟通顺畅、关系和谐的科室;凡是稳健发展的科室,往往都有一位善于管理、善于沟通的科主任。
因此,我们认为,医务科作为职能科室,与临床科室之间,存在管理与被管理的关系;具体到某一项工作、任务,也可以形成领导和被领导关系。所以,我们觉得医务科与临床科室之间,应该是相辅相成、唇齿相依的关系。
但是,不管谁管理谁,不管谁领导谁,都需要互相尊重、互相理解,互相配合,才能切实做好科室工作,才能圆满完成医院安排的工作目标。此外,不管临床科主任,还是职能科室科长,都要积极主动学习管理知识,不断提升自身领导艺术水平,提高优质服务的内涵是我们的共同目标。